创业做油条生意 也能卖到3个亿

创业做油条生意，也能卖到3个亿。一个“中国麦当劳”概念，让一个名不见经传的**，变成香港大亨李嘉诚以及荷兰霸菱基金锁定的投资对象，紧接着又被菲律宾*大的快餐连锁集团快乐蜂(Jollibee Foods Corp.)以其海外子公司的名义用2250万美元的价格收购了永和大王85%的股份。这几次资本运作把永和大王的创始人林猷澳，一下子拱上中国大资本舞台。

就在1995年12月12日，永和大王**家店在上海开张的时候，总的投资才5万美金。而现在，永和大王在全国已有85家店，年营业收入达到了3亿多元人民币。

从林猷澳的简历中，我们看到，他毕业于企业管理系，原本在美国的家族生意是印刷业，1993年来中国经商，曾先后担任过一家彩色印刷有限公司及*柜KTV娱乐有限公司董事长。但是直到做了永和大王，才真正展现出精明的生意头脑。

卖油条年收入三亿元

红白相间的门店标示，一个和蔼的老年人头像，这个酷似美国快餐*头肯德基的门面设计已渐渐为人们熟悉，这便是1995年在上海开出**家店铺的“永和大王”。

永和大王在上海开张，*初的主打食品就是豆浆和油条。这一惯例也保持到了今天。截止到今年2月，永和大王已经在北京、上海、杭州、武汉、深圳等城市开业80家直营分店，5家加盟店，工作人员总数超过3000名，年营业收入3亿元，成为专业从事中式快餐连锁经营管理的大型餐饮集团。

卖的是单价2元的油条、豆浆，怎么可能做到年营业额3亿元?让“小本”变成“资本”，是执行总裁林猷澳改变命运的关键。思考型的林猷澳，每星期打两天高尔夫，但是脑子里却是永和大王的全中国布局。大者恒大，是大市场的法则，在中国做生意，一定要有经济规模。7-Eleven冲不到500家店前也是亏本的，林猷澳盘算着，永和大王至少要冲到50家，才有经济效益。

5万美元显然滚不动大市场。虽然两年内就开了8家店，但是8家店的利润，并不足以支撑永和大王成为中式快餐**品牌。林猷澳动人的“中国麦当劳”概念，让李嘉诚的加怡新亚投资管理有限公司基金在1997年找上了门。投资200万美元、持股三分之一，有了风险资金的注入，永和大王的开店速度一下子冲到了18家。

规模虽然快速扩展，但烧*的速度更快。*的*不断投入，加上拉长战线后的管理支出，永和大王单店的收入由原先的1.2万元人民币，骤降至8000元，*度陷入亏损。当时加怡新亚合约到期，要求退出;股东不谅解为谁辛苦为谁忙。“风险基金进来后，四年中我们没拿一毛*分红。”李玉麟忍不住抱怨。

林猷澳认为，引进风险基金是“小本做大”的惟一可能，两个在牌桌上认识的合伙人，开始*度面对能否共患难的考验。李玉麟*后选择了信任，因为没有风险基金，永和大王不可能有当时的规模。

虽然两年后加怡退出，林猷澳的梦想却照样吸引霸菱，霸菱以更大的手笔，拿出1100万美元投资永和大王。快速扩店，让永和大王连续亏损4年，但是果真如林猷澳预期，一旦冲破50家开店数，“2002年我们终于开始获利。”他说。而到了2003年，开店数达到80多家，营业收入突破3亿元。

快餐业是一项传统产业，但永和大王的成功引来了风险投资者的青睐。1997年底，永和大王的连锁店发展到了9家。一天，林猷澳回到办公室。秘书告诉他，有位香港的蔡先生找他，留言板上记着：“我是长江集团下属的香港加怡风险基金投资公司的董事，对永和大王有投资意向。”

什么叫风险基金，林猷澳赶紧给做金融的朋友打电话。那位朋友听明白以后说，风险基金一投资就是200万美元，凭你们的这种规模，风险基金是不会投资的。不过，林猷澳还是试探性地给香港的蔡先生发了一份传真。对方很快便给了肯定的答复。双方洽谈的结果是，永和大王接受对方入股，出售三分之一的股权。

从此，永和大王发生了根本的变化，真正成为了一家公众性公司，企业管理、财务管理、人事管理已步入国际化的轨道。有了*，开店的步伐大大加快，1998年底达到18家。但是，遗憾的是基金的介入并未带来盈利的增加，永和单店的日均收入由12000元降至8000元，而且*度陷入亏损。此时，加怡按合约到期，要退出。

亏损的公司还有人愿意再投资吗?答案是有的，而且是比怡和更大的基金，荷兰霸菱亚洲私人证券投资基金(Baring)独具慧眼接下了，他们对永和管理层十分信任，除一位财务总监之外，并未派更多人干预永和的运作，并做好了中长期投资的准备。

该基金继*次注资300万美元之后，至今总投资额达1亿元。林猷澳透露：“截至2001年底，我们的累计亏损已达到5000万元。”连续亏损四年，林猷澳自己也没有想到，李玉麟也怀疑开连锁店是否值得。其实，在连锁经营的规模效益没有表现出来之前，是必然亏损的。以麦当劳为例，他们在一个城市要开70家店以上，才收支平衡。至于永和，林猷澳表示：“需要至少50家店铺。”

他们初期*重要的，是建立一支有理想，愿意把中式快餐作为自己的事业的管理团队，于是他们以5000美元的薪金，通过猎头公司到麦当劳去挖脚。此外，他们建立电脑连接的财务及管理信息系统、配送中心、统一装修店面、开发新产品。

林猷澳*骄傲的是，用一年时间进行研究，产品已由*初的豆浆、油条、葱油饼和饭团，拓展到48个品种。

林猷澳说：“我们至今在广告上的花费几乎为零，我们是不靠广告宣传拉客的，主要还是口碑。”在2002年，永和扭亏转盈，盈利达800万元，永和连锁经营的规模效益已经真正开始显现。

连锁经营的围棋策略

在林猷澳的计划中，永和大王要经历三个阶段。从1995年起的**阶段以“四大金刚(指的是豆浆、油条、饭团、葱油饼)”为主的早餐店;1999年开始建立厨房设备电器化，建立金流、物流的流通平台，走向有正餐的点心店，是第二阶段;现在已经开始进入全方位快餐店的第三阶段。采取围棋策略。单价2元的点心，永远不敌正餐的利润。

即使在亏损阶段，林猷澳还是默默地把“四大金刚”发展到有黑胡椒牛柳饭等300多种的产品库，“现在我们所欠缺的东风，就是供餐的速度，”他说。虽然跨过**道门槛，林猷澳仍然不断想着下一步的策略，要做中国**品牌快餐店，“就要敢于离开上海。” 很多人到了上海滩，就不容易离开上海滩，但是林猷澳的眼光，始终相信人要为未来铺路。

林猷澳采取围棋策略，利用四角布局，开始搭建自己在上海滩以外的舞台。华北以北京为据点、华东是上海、华南是深圳、华中是武汉，以这4个城市为核心，再往周边区域发展。从4大核心出发，今年以2个钟头车程半径，作为展店区域，明年是4个钟头，后年是6个钟头，3年后，4大核心画出的圆，足以涵盖中国*重要的市场。

永和大王直营店从北京已开到了天津，从上海到了杭州，下个目标是绍兴、宁波，今年预计开店数要破100家。接下来林猷澳将开始进行加盟，直营带动加盟，两者交错，一方面整个中国版图就圈了起来，另一方面由直营店直接管理加盟，也不致天高皇帝远，鞭长莫及。

为了快速展店，永和大王快速发展出训练、开发、企划、产品管理、工程5个团队。但是永和大王*强的还是财务及训练。永和大王的财务报表有厚厚一大本，“银行认为我们是*好的客户，霸菱就是看上我们这一点，”林猷澳说。快餐是做现金生意，财务一定要透明化，惟有如此，财务独立的精神才会体现。财务没做好，基础等于白打。到目前为止，永和大王每个地区都有独立的财务体系，总公司从不干涉，“如果财务主管和地区营运主管搞在一起，就完蛋了，”林猷澳说。

打造中国**快餐品牌

永和大王正在按照林猷澳的打算顺利发展，而2004年一场收购，加快了林猷澳的计划。菲律宾*大的快餐连锁集团快乐蜂(JFC.PH)以其海外子公司的名义收购包括霸菱全部股份在内的永和大王85%的股份，从而成为永和大王新的控股方，收购价格为2250万美元。

“霸菱选择这个时候退出是其投资基金的性质决定的，并不是一个好时机。”林猷澳称，“即便如此，霸菱退出时获利甚丰。”无疑，快乐蜂的入主有足够的理由让林猷澳产生更多的希望，因为要成为中国**，麦当劳是必须越过的对手。

“快乐蜂是全世界唯一可以在美国本土以外打败麦当劳的快餐企业。”林猷澳用尽*夸张的词汇向记者介绍这位新东家，“而且快乐蜂的总裁是一位菲籍华人，发展中国市场是他*大的夙愿，对永和大王有文化认同。”

但是同时，林猷澳强调：“快乐蜂在菲律宾经营的中式快餐与永和大王定位不同，他们主要是针对国外消费者的。”林猷澳希望借力的是快乐蜂的快餐管理经验，尤其是击败麦当劳的经历。快乐蜂入主后，永和将经常性的派团队去菲律宾学习和培训。目标是在全中国开到1000家店以上，成为中国**快餐品牌。在谈到快乐蜂入主后，永和大王面临的变化时，林猷澳称：“我想，在两年之内，永和大王不会作大的调整。”

据悉，目前另一家来自台湾的“永和豆浆”也在大陆快速扩张，与“永和大王”直营为主的经营方式不同的是，“永和豆浆”采取了低门槛的加盟策略，目前已开出70多家店面。看来，两家“永和”豆浆的竞争才刚刚展开。而要成为中国**，永和大王的路还有很长。“我告诉员工，我们虽然已经走在成功的路上，但还是要小心走，”林猷澳说。