从施乐惨败中学什么

***大、历史悠久又有很高市场占有率的复印技术“*头”———施乐公司的股价去年以来，一跌再跌，进入严重亏损状态，企业破产在即。

施乐失败的*要原因在于久居**老大的地位，失去了警觉，成为“煮青蛙故事”的主人公。这使施乐整个产品系列，从**到低档在对手面前全面溃退。

1999年，佳能以低于施乐15%的价格向欧美市场大举进攻，取得*大成功。2000年，佳能在美国已把施乐挤下**把交椅，使之失去1/3的市场。又加上短期债券到期，无*兑现还债，施乐陷入全面危机。

施乐的失败在于长期形成的官僚体制。其实施乐早就意识到自己的企业已不改不行了，前后几次进行重大改革，甚至比照相机业**老大柯达的改革动作还快。但施乐与柯达一样，遇到了同一问题：有了新点子，但没有执行这个点子的机构。它们共同之处都是组织僵化，官僚们已不能自行调整，产品开发始终滞后于对手，失掉了一个又一个商机。

施乐失败的第二个原因是经营战略的错误。办公设备数字化的风潮已经形成，但施乐没有迎着这个风潮进入战略转移。如果把施乐的复印机纳入企业电脑网络，通过电子邮件，根据需要随时可复印出来，就可取代传统的复印机，但施乐无动于衷，仍然坚持传统复印机为产品中心的方向。这就使施乐面对不断创新的惠普等竞争对手时真有些力不从心了。

今后施乐怎么办?去年上任的老**阿勒尔宣布：过去施乐经营方式是错误的，现金流量过少，浪费太大(已占总收入的27%)，需要大规模进行组织与人事上的调整。施乐的失败就在于开发新产品来维持旧事业架构是不会成功的，只有用新的经营方式运作新事业才能挽救原有的传统大企业。

阿勒尔的办法是：把传统大公司分割化小，非核心业务剥离外包，部分事业部出租，只留下核心影像事业，以求新生。

一个公司的总裁要认识到：**一个庞大的旧企业进入新时代是非常困难的，必须来一场革命。

施乐惨败教训:　　以老大自居，失去改革动力，没有改革经营方式，成为水煮青蛙。经营战略上没能及时转向数字化，很快成为惠普等公司的手下败将。现金流量过少，消耗太大(占总收入27%)，没有对应危机的能力。