乐喜纯净水在沈阳

1998年7月19日《北方晚报》“百姓之声”栏目以醒目标题“七旬老翁投诉乐喜纯净水公司”，披露了作为国内知名企业的乐喜公司在用户预约两天后仍未送水的事件。一石激起千层浪，在纯净水市场竞争白热化的背景下，此事引起了沈阳市民的关注。

沈阳乐喜纯净水公司(以下简称乐喜公司)是杭州乐喜集团与沈阳万适商业集团注资9000万成立的合资企业，其主营业务是生产、销售乐喜大桶装纯净水。杭州乐喜集团是全国驰名的饮料生产企业，沈阳万适商业集团也是沈阳市一家规模较大的商业集团。沈阳乐喜公司挟强强联合的品牌、本地化以及*额投资的显著优势，成立之时就在已不平静的纯净水市场掀起了波澜。

作为一个全国的重工业基地，环境污染、饮水质量已成为阻碍沈阳居民生活水平改善的重要因素。在此背景下，沈阳乐喜公司的80多家直接竞争者经过几年市场开发，已经形成了有效的市场策略和较固定的顾客群体，并各自占据了相对稳定的市场份额，市场竞争逐步有序。但这些水厂存在的共同特征是投资较少，一般都在几万至几**之间，产量规模化程度不高(没有形成市场垄断)，对竞争和风险的抵御能力较弱;此外纯净水的产品质量取决于先进设备的投资，投资少必然会造成纯净水的质量不高。在沈阳市场上，乐喜的竞争对手的市场**行动已在进行，大规模的市场需求也正在形成，但目前纯净水产业的市场结构、投资规模及产品质量与预期的市场需求还存在着较大的缺口。

乐喜决策层之所以在此时做出进入沈阳市场的决策主要是考虑到：由于竞争对手对市场的先期开发和消费者对小瓶装乐喜纯净水品质的认可，大桶装乐喜纯净水在沈阳虽尚未正式推出但已俨然成为知名品牌。乐喜管理层希望利用自己的品牌优势、*额投资和规模化生产迅速刺激潜在需求的增长并填补需求与供给间的缺口，进而打破暂时的市场平衡，加速市场结构重组，形成乐喜的垄断地位。然而在宏观策略上，沈阳乐喜却并未采用惯用的“广告地毯轰炸”手法，而是静悄悄地开始“市场渗透”。具体表现在：既不进行大规模广告投入(与设备投资形成强烈对比)，也不向竞争对手**挑起价格大战，而是将自己的产品形象定位于质优价高，以图安抚和麻痹沈阳本地的竞争对手。据悉，决策层采用此策略是出于以下考虑：(1)沈阳大桶装纯净水市场以初步成型，而乐喜的品牌形象也已经由小瓶装乐喜在全国广泛**，再进行大量广告投入效果不会明显;(2)生产的软硬件配套设施尚未**到位，全方位运行具有很大的市场风险。因此乐喜决定暂时保持市场的平衡，以免因对潜在需求的过滤刺激而导致自身生产能力难以满足市场需求，并为以后的市场行动赢得时间，积累具体操作经验。

在“市场渗透”的宏观策略下，乐喜的品牌形象和号称“水军将士”的乐喜员工们积极努力的工作使沈阳市民很快就接爱了乐喜大桶纯净水的“质优价高”的贵族形象，销量与日俱增。然而决策层试图稳住竞争对手以缓解自身生产/销售环节压力的愿望却并未实现，显然沈阳本地的大桶装纯净水企业并未被乐喜的绥靖政策所麻痹，他们清楚地知道乐喜的真实意图，于是纷纷加强了在产品、价格、服务及宣传等全方位市场活动的力度。未预想到的严峻竞争形势使得乐喜公司在个体操作中暴露出了一些问题。

在供水资源配置上，根据对竞争对手销售业务的跟踪调查和对比分析，一辆专职送水车可以对300个客户提供及时的送水服务。按照大约1000个固定客户的初步发展规划并顾及到沈阳市的地理分布和消费群体特征，乐喜公司在皇姑区设立了两个销售部门，每个销售部门配备2辆送水车。按300客户/车的比例，4辆送水车在一段时间内**能够跟上业务发展速度。但是，随着乐喜纯净水客户数量的迅速增长，送水车在一段时期内不得不处于比较繁忙的运行状况，根据需求量优先的原则，偏远或客户较少的服务区域有时送水会比预定时间滞后三、四个小时，结果导致客户经常向业务员提意见。

由于初涉市场，乐喜公司的营销队伍中的大多数业务员和送水员还未经过系统培训，他们在较短时间内难以全面掌握市区的居民分布和道路的详细情况，再加上有些客户未装电话或留下的地址不详，送水员只能根据地图和经验来安排车辆运行路线，从而造成送水车经常在预定的送水时间内不能到达。为了方便公司、送水车和客户间的联络，进一步提**率，某些公司已开始为送水车配备移动电话;乐喜公司考虑到开业初期业务量较小，员工队伍不稳定，以及提高投入/产出比的要求，仍然采用寻呼机进行联络。要花费三至八分钟，在堵车情况下更不能与公司和客户及时直接沟通，这一切都影响了工作效率。

在具体推销手段方面，乐喜公司主要采取两种方式：一是指定专职业务员向大客户上门推销;二是针对*具潜力的居民消费开展面向小区的纯净水及饮水机促销业务。饮水机是纯净水的配套设备，它的销售不仅能够产生可观的直接效益，更重要的是还能开发长期稳定的关系客户，**纯净水销售淡季的效益和正常运营。考虑到资源的充分利用，乐喜公司的送水车除提供固定的送水服务外，还要负责饮水机的送货服务，以及接送在外促销的业务员和设备。接送促销人员集中在下班高峰期后，平时对送水服务并不构成很大影响;送货服务随机性比较强，会经常打乱送水的行车路线。因此这种安排尽管提高了车辆的利用率，但是三项任务在时间上有时还是会发生冲突，尤其是周末举行的大规模促销活动和周一的用水高峰日使车辆调度更加困难。对于送水(老客户)、送机(新客户)和促销(潜在客户)的优先次序服务人员没有统一的认识，冲突严重时甚至发生了混乱，并且造成相关业务员和客户的不满。

乐喜公司设有总经理**下的两个平行的销售部门，它们的业务相对*立，分别负责不同市区的送水服务，但在客户开发方面并未做明确分工。决策层的本意是针对沈阳市区面积较大，通过业务的集中来提高送水车的利用率和服务质量。这种区域划分在一定程度上达到了预期效果，但业务*立及人为因素又在销售过程中产生了不健康的竞争关系，比如双方业务员有时会因争夺相同客户而影响公司形象和内部团结。两个销售部门之间在合作上也有分歧，突出一例是在双方服务区域的交界处，有时本可以由一方就近向对方客户提供服务，但出于“自扫门前雪”的思想，结构却没有这么做，于是，另一方送水车就不得**耗费大量时间跨越若干市区。这样一来，就使乐喜送水车的平均服务客户数低于某些主要竞争对手。

与此同时，服务人员也反映公司管理层对他们不够关心。司机和送水员们平均日工作量都在10小时以上，节假日不休息，一日三餐没有固定规律，这需要很高的身体承受能力。然而报酬与劳动付出却并未直接挂钩，没有明确体现出多劳多得的分配原则，为此他们叫苦不迭，缺乏提供**服务的强烈动机。乐喜管理层对此的看法是，目前沈阳国有企业职工下岗严重，人力资源丰富，根据价值规律也不应当作更多投入，包括管理上的投入，并且员工队伍暂时也具有较强的不稳定性，因此系统的工资分配制度尚未实施。

初涉沈阳市场就遭到客户的投诉，对乐喜这个知名企业来说，无疑是个重大的打击。客户投诉引起了公司高层的高度重视，他们决定以此为契机重新反思公司的营销策略及其在具体实施中所遇到的问题。