北京分站
北京分站
思科有40多家工厂的生产能力，但没有这么多的成本，成本都是别人的。所有工厂、产品的一举一动思科都从网上看得清清楚楚，全世界都是思科的生产基地。
思科公司是典型的在“硅谷模式”下成长起来的企业，250万美元的风险投资为思科日后的飞速发展埋下了金种子。仅用15年时间，它便在**赢得了一系列令人眼花缭乱的数字和头衔：Internet上的80%以上骨干路由器的供应商、ATM网络市场的翘楚、世界**电信公司之一、Nasdaq股票市场上进行交易的第二大公司、硅谷*有价值的公司……
特别值得一提的是，2000年3月27日，思科以5550亿美元的市值，超越了微软，成为**市值*高的公司。此时的思科已正式向世人宣告：思科已取代微软，成为***大的互联网企业。
“他是思科(中国)的副总裁，又是*好的讲师。”笔者在发愁不知该从哪个角色入手了解思科时，得到了中国企业联合会副***陈瑛的**：“通过他——林正刚，思科得以*广泛地与客户沟通，思科文化也得以*广泛地在自己的客户和员工中交流。”
并购不是思科成功的全部
“思科在**的发展很大程度上与并购有关。”奔走于全国各地，林正刚不止一次地阐述思科成功秘笈：1993年以来，思科共进行了50多次公司收购。这些收购案的发生，都是根据技术和市场的需要进行的。通常是客户告诉思科他们需要哪些技术，然后，思科再把拥有这些技术的公司买下来。并购让思科取得技术，进入新的领域，同时聚集了人才。
思科设有一个专门机构，对收购公司进行大量的定量分析。林正刚说，收购成功至少要满足五个条件：**，在未来的产业和技术发展中，每一个合作者都想在其中扮演自己的角色，双方的远景要一致;第二，短期内必须赢得被收购公司员工的信任;第三，从长期来看双方的战略要保持一致;第四，文化上的相似性;第五，大的交易要考虑地域不要离得太远。
“但有一点我想澄清一下，有人认为思科是纯粹靠并购得以迅速发展的。这是片面的，并购只是思科成功的一个因素，而不是全部。”林正刚坚信这一点。
谁知道将来会是什么样子
近几年来，思科公司积极参与中国几乎所有大型网络项目的建设，把*先进的网络技术和产品以*快的速度交付中国客户。同时，在中国成立网络技术实验室，为国内多家网络技术公司和研究所提供网络解决方案的性能测试、ATM宽带交换机的性能测试等。这是思科系统公司在**建立的三大实验室之一，也是它在亚洲*大的网络实验室。
“中国的市场非常大。”林正刚说，“如果你问我思科在中国的近期和中长期目标是什么?我会告诉你。至于想达到一个什么样的规模，我们的确没有想过。这还要看市场，在目前这个高速发展的时代，谁知道将来会是什么样子。”
思科的年销售额达到120亿美元，并保持着60%左右的增长速度，但思科也会走向衰落。就目前的情况来说，这还有很长的一段距离，思科的市场和成长空间还大得不得了。**领域无论是电信、通信业还是其它产业，都在依靠网络技术发生重大改变，而在这个市场中，思科的市场占有率只有10%左右。“事实上，这些年很多人都问过我同样的问题，思科的高速成长到底还能维持多久呢?我想我的答案是：不知道。”林正刚的微笑中透着淡淡的自信。
*大的特点是能执行
思科公司与其它公司一个*大的不同，就是讲得到、做得到。而今天管理一个很大的毛病就是“光说不练”，不少公司的失败都是因为没有执行好他们所谓的战略。而思科*大的特点就是能执行，说了，就认真去做;认真去做了，就会成功。
访问思科的人，大多把注意力放在并购、技术、股票市值，但思科的成功绝对得益于它的文化。并购、技术和股票市值，都是‘结果’而已。至于思科文化，林正刚将其总结为47个字：赶超目标、高素质团队、团队精神、充分授权、相互信任、不断创新、效率**、适应变化、公开交流、客户至上、没有技术崇拜。
谈到中国企业的现状，林正刚用一种近似严肃的语气说：“如果让我对其他的同行提个醒的话，我认为值得强调的是：今天的管理者，对文化的重视还是不够。很多成功的公司，都有很好的文化，可能因为其行业和市场的需要，文化会有所不同。但一个成功的企业，一定有其成功的文化。”
网络商机无限
在林正刚看来，传统经济与网络经济并没有多大的冲突。GE就是一个很好的例子。许多传统的企业，通过新的技术，改变内容，改变竞争优势，实现了时代的转型。旧经济与新经济之间有着密切的关系，所不同的是核心技术。成功的企业应该根据社会的进程而不断地改变自己，这样才能永远地生存下去。
为什么至今为止，仍需要像思科这样的公司四处宣传网络的重要性和必要性，促使更多的老板接受这一新事物呢?林的一番话让人深思：“关键原因在于，过去关注这些东西的都是技术人员，而不是老板，现在仍有不少老板认为企业网络化不是他自己的事情。建一个网络，不只是技术性的问题，关键是能否发挥其作用，能否有好的机制，确保上网的这些数据是准确的。这是一个管理系统，是用来帮助管理的，如果管理者都不参与，怎么行?”
