保洁公司壮士断臂的无奈

“宝洁做出上述重大战略调整也基于其近期的业绩表现。”一位日化分析人士如是表示。宝洁公司*新的财报显示，截至6月30日结束的一个财年中，净销售额仅增长1%至830亿美元，同期净利润增长3%至116亿美元。排除货币汇率变动，并购和资产剥离盈亏的有机销售增长率是3%，符合公司早些时候的预估。

此前，宝洁CEO雷富礼给外界列出了自己选择哪些品牌留下的标准：他对产品的规模大小**不感兴趣，而对这些产品是否真正受到顾客青睐感兴趣。

上述人士称，如果宝洁认定无法在某些较***所处领域有良好表现，那么这些品牌也可能被砍掉。即将卖给玛氏的宠物食品便是如此“中招”的，其中包括销售收入逾10亿美元的爱慕思。

这可能是雷富礼*激进的一次行为。在2000年，雷富礼上任之前，他的前任杜克.贾格尔在任一年零五个月，堪称宝洁史上“*短命”的CEO。

宝洁160多年的历史培育出了**家庭观念的保守主义，贾格尔在任期内所有的激进举措均告失败，并且让宝洁业绩大跌。

一位研究宝洁多年的业内**人士称，多伦多大学管理学院院长罗杰·马丁写过一本书，名为《对立的思维》，讲的是那些能够同时接纳两种不同理念的商业**。其中一个例子就是宝洁的CEO雷富礼。

据悉，雷富礼一直是调和矛盾保持平衡的高手。此前，洁里一直存在两种声音：一些高管认为，公司需要在核心品牌上精耕细作，大幅度削减开支、降低价格，以便和大型超市自有品牌竞争;另一些人认为，公司应该大胆创新，增加研发投资，以保持新品优势。看上去，雷富礼能同时容纳这两个矛盾的想法。

他行事极富策略，上任之初，因为有贾格尔的前车之鉴，雷富礼*先表态要**维护老品牌，待稳定军心之后才开始行动——在不知不觉中，他更换了宝洁集团高层官员中的一半，后又裁员上万。

雷富礼在任内收购大量企业后，将很多创新研发工作转包给了这些被收购企业，这个举措既使宝洁没有耗费过多资金，又加强了与其他公司的合作。

也许正是雷富礼的这种“平衡”，导致宝洁的摊子铺得过于庞大，太过四平八稳，失去了对消费者和市场的敏感性。

一位在宝洁工作的老员工如是感叹：一旦雷富礼开始对“自己的过去”动刀，无人能够预测接下来会发生什么。这种改变对竞争激烈的中国市场来说，带来更多的是不确定性——这会使得宝洁在短时间内行为日趋保守，并陷入被动。

事实上，中国市场的零售商们都感觉到了宝洁的这一停滞：2014年，宝洁对卖场的投入在减少，活动力度变小，促销形式也是因循老路——因为宝洁总部正忙着大幅度缩减销售、管理和日用开支。

据宝洁公司2014年4月公布的数据显示，宝洁该年度第三财季销售支出以及一般和行政管理支出下降5.1%。相反，联合利华则在中国高调投入各种促销，并且推出卫宝新品系列，这是主打“抑菌”的产品，试图打动那些对“空气质量变差，环境污染严重”越来越敏感的中国消费者。更不要提那些舍得花*的本地对手了，立白冠名了《我是歌手》，相宜**则冠名央视《舞出我人生》——雷富礼若想为宝洁在**乃至中国市场扳回下一局，面临的挑战不小。

“也许，雷富礼真正能依靠的是自己在宝洁14年的经历和人脉来推动这次激进的**。但这一文化的核心到底是什么，如果碰上自己革自己的命，现在一时半会儿就没人能说得清了。”一位业内**人士如是对记者说。