7-ELEVEN便利店结盟

管理便利店并令其**并非易事——台湾7-11亏了7年方才**，在其分布*为密集的上海这一业态多数处于亏损状态，内地亦然。2010年，日本便利店*头罗森以*资形态登陆重庆，曾放言三年开设300家门店。两年半后，其在仅开57家门店，其中多数店铺仍被迫关店或调整营业时间。

2012年7月，7-ELEVEn日本总公司对中国区增资两亿元，并将原柒—拾壹(中国)商业有限公司改为投资公司。迥异于7-ELEVEn北京、上海、广州等地运营模式，新投资公司专职于**新市场，与山东众地、四川新希望联手，即后者所为。

如此行事乃是为了规避风险。“7-ELEVEn不愿意在一个陌生的市场上犯险，所以采取合资形式进行本土化经营。”用友软件流通行业咨询师龚胤全对《环球企业家》说。在龚看来，异地结盟不失为降低风险、加速扩张的上策，但日后磨合与基层执行力仍待考验。

7-ELEVEn此番内地择友之举堪称在华大规模扩张前的试水之举。此前，7-ELEVEn曾将上海和华南两地的经营权交由台湾统一集团、香港牛奶公司经营，但两地却在2012年底相继出现关店潮。事实上，7-ELEVEn并非本地化菜鸟。在泰国、中国台湾等地，7-ELEVEn均由当地人管理并取得*大成功，但在中国内地，类似模式能否成功尚待考?验。

7-ELEVEn保持了充足的耐性。它在内地多以一至二年一个地区的节奏开店，当某地获得成功之后，再伺机进入下一个地区，其在中国各地合作形式亦不尽相同。在重庆，7-ELEVEn、新希望、三井物产合资成立新玖商业发展有限公司，并授权新玖在重庆经营7-11。成都、上海、山东的合作伙伴则分别是伊藤洋华堂、统一、众地。

“具体采用哪种合作形式，是根据当地具体情况的不同来决定的。”井上富实夫解释说。如此做法能因地制宜，避免单一合作伙伴一家*大，或经营不善全盘皆输的风险。

但经营权分散会导致采购、物流和供应链的协同困难，但便利店业态满足的是消费者**的应急需求，受其影响相对有限。再加上中国各地消费差异极大，早中晚餐亦各不相同，分而*之的策略反而更有优势。“7-ELEVEn分区域的采购、物流和供应链，更能满足这一业态的本地化特性。”上海尚益企业管理咨询有限公司总经理胡春才对《环球企业家》说。

进军重庆是一桩双赢的买卖。多年来，新希望集团在重庆有诸多投资，其董事长刘永好与重庆政商各界交情甚笃，如此背景能助7-ELEVEn更快融入当地。对新希望而言，联手7-ELEVEn未来则有可在地产、农牧板块之外发展零售业务，合资亦能积累零售经验。