7-ELEVEN便利店输出模式

赢得7-11的芳心并不容易。在寻找合作伙伴前，7-11通常会进行可行性调研分析，在****可能性后才会寻找合作伙伴，7-11会考核合作伙伴的公司信誉、公司财务情况，随后提供大量的标准化管理支持与培训体系。

在**范围内，7-ELEVEn均以提供经营管理方法及品牌授权，收取特许费的方式协助当地特许经营商的发展。值得一提的是7-ELEVEn并不谋求控股。例如与新希望集团成立的合资公司中，新希望占51%以控股方身份派驻董事长和总经理，并负责公司筹建、店面经营、人员招聘等核心工作。

7-ELEVEn并不惧怕丧失控股地位，其底气在于其*步江湖的便利店管理经验与技术。管理秘密在于其以缜密的督导管理体系控制加盟店。每个督导负责管理7至8家门店。督导须每周光顾所有加盟店，并提供门店商品结构分析、订货等精细化培训。他会收集不同门店的顾客信息与需求，反馈给营运总部与商品部，后根据不同地域消费特性开发新品，*终**不同地区门店商品结构符合当地消费习惯。其单品管理技术亦可加速商品周转、减少滞销“7-ELEVEn本来就是卖品牌和管理模式的。”7-ELEVEn前区经理汪惟说。这种扩张方式令7-ELEVEn仅输出方**而无需在意控股权，缜密合同亦是管理利器——通常7-ELEVEn特许经营合同厚度超过8厘米。如此抽身后，7-ELEVEn则专注扩张。

与新希望集团、山东众地的合作亦如此。两者均在合资公司中拥有控股权并负责经营理念落地、运营店面，战略制定及经营理念的普及则以7-ELEVEn为主，*终因地制宜。磨合并不容易。“新希望、众地将会面临中国小聪明智慧与日本愚忠式执行力文化的冲突。”龚胤全说。在龚看来，便利店是一个精细化管理要求很高的行业，若凭小技巧而不脚踏实地执行则很难成功。举例而言，7-11规定当天过期的盒饭必须丢弃，而损失则由加盟店承担，令加盟店全部依规执行并不容易。

这种带有浓厚导师色彩的合作方式缘何无需零售经验?井上富实夫的解释是有零售业经验的企业来做7-ELEVEn，可能会出现彼此经验冲突的问题*新的消息是新希望集团正派遣新合资公司员工前往成都7-ELEVEn门店接受培训。7-ELEVEn的中国版图能否继续扩大，答案或将揭晓。