LinkedIn的成功之道

但仍有一家社交网络公司得以在股市中*善其身，那就是LinkedIn。该公司目前的市值约为124亿美元，距离130亿美元的历史*高值仅有一步之遥。该公司创始成员、风险投资家李·哈沃(Lee Hower)表示，LinkedIn的商业模式是自然而然形成的。

由于LinkedIn着眼于求职者和招聘者，所以自然可以通过扩展工具向他们收费，而基本服务仍可免费开放。企业愿意花*发布招聘信息，获取招聘工具，并寻找可能符合要求的用户资料。企业职员也愿意花*扩大人脉网络。LinkedIn提交给SEC的年报显示，2011年，招聘服务为该公司贡献了半数收入。包括显示广告在内的广告业务，仅占总收入的30%，其余部分来自**订阅服务。

哈沃、雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)和其他PayPal前同事于2002年创办了LinkedIn。哈沃表示，彼时的在线招聘市场被Monster.com等公司主导，但LinkedIn决定在他们的网站中增加Monster所缺乏的社交元素，以此吸引用户反复访问该网站。人们纷纷前往该网站创建账号，并逐渐与他人建立联系，构建自己的关系网。“终端用户只有在想找工作时才会访问Monster或其他招聘网站。”哈沃指出，LinkedIn却不然。

增加社交元素也要面临风险。据哈沃介绍，该公司的创办者当时认为，它将成为一款强大的工具，但作为**者，他们必须**一种新的商业模式，将求职服务与社交网络融为一体。而在当时，这仍是一种**的理念。“当时还没有真正诞生社交网络的概念，Facebook甚至还没上线。”哈沃说，“我们**了一种*特的商业模式，使之适合我们的产品。”

在创新过程中，他们还对LinkedIn的功能进行了改进。他们*初以为，在网站上增加照片和用户资料会侵犯隐私。“但久而久之，情况发生了变化。”哈沃说，“随着LinkedIn的普及范围越来越广，并逐渐在白领人群中获得更高的知名度，人们已经对这个品牌有了明确的认识，这便不太成问题了。”另外一大变化则是允许公众访问用户的资料。彼时，“你只能搜索与你有关系的人。通过好友的好友，你可以看到此人的资料，并与之联系。这并不是公共资料的概念。”但现在，公共资料早已普及。

但LinkedIn自始至终都没有将**放在广告上，这也非常符合LinkedIn的商业模式。“与Facebook不同，LinkedIn的用户来这里就是为了看广告(即招聘信息)，”伊尔迪里姆说，“无论是从招聘者和求职者的角度来看，都**有理由到LinkedIn上花*发布招聘启事或是接触应聘者。”但她也认为，LinkedIn应该确保它能够应对更多增长：“与Facebook类似，如果LinkedIn规模太大、增长太快，便有可能充斥过多的人和职位。”莫里克也同意这种看法，他说：“LinkedIn已经展示出自己的盈利能力，但仍然可能遭遇爆炸式增长所带来的局限，这恰恰是困扰Facebook的问题。”

哈沃表示，LinkedIn成立之初，网络广告市场的规模远不及今天。网络广告市场曾经经历过巨变：先是1990年代末的迅速崛起，但在互联网泡沫破裂后，便在2000年代初开始下滑。考虑到当时的广告环境，以及LinkedIn的市场特点，该公司的创始人决定将商业模式着眼于收费服务。LinkedIn可以充当一个职场经验的存储器，伴随用户的整个职业生涯。这是一个革命性的理念，哈沃将其称作“简历2.0”。

但他们并不确定这种理念能否成功。“任何一家创业公司都同时兼具两种情绪：一方面对自己所做的事情信心满满，但同时也对前途并不确定。”他说，“如果回顾我们*初的商业计划，我们当初渴望发生的很多事情都已经变成现实。”尽管LinkedIn决定不把广告作为主要收入来源，但并不意味着这种商业模式在整个社交网络行业都不适用。只要网站能够接触数百万用户，广告自然会来。“广告主可能会有些迟疑，”哈沃说，“但迟早会来。”