荣昌传统企业转型e袋洗

转型e袋洗：从产品到管理的**转变

移动互联网来了。我觉得联网卡这个产品是基于PC互联网和电信的，不是基于移动互联网的。所以我要把它变成基于移动互联网的产品。那怎么办呢?我觉 得移动互联网产品得有三条：便宜免费;方便便捷;娱乐好玩，让顾客有参与感。这就成了e袋洗。e袋洗的创意其实是来源于香港的，我们在香港也有公司嘛，在 香港也洗衣服，在香港洗衣服是按磅洗。后来我们就想要么按重量、要么按体积——就成了现在的“袋“。

2013年11月，e袋洗出来。e袋洗是一次自我革命，把荣昌的联网卡都革了。之所以要做，因为洗衣O2O符合这六个条件：

**条，庞大的有含金量的用户数，这在移动互联网里面很重要。

第二条，就是有特别高的频次，这是我特意强调的。

第三条，就是要有高的毛利。

第四条，就是客单价，就是比较高。

第五条，就是整合的难度要比较小。

第六条，就是用户的可选择性小。

√选择能看懂自己的投资人

京东和苏宁两家的PK，实际上是股东的PK，一个是短投，一个是长投。简单来说，苏宁张近东找的都是传统股东，或者说是PE;刘强东找的是VC，根本不一样。给我的启发是，我得找VC，我一定要找找风投。(洗衣O2O)烧*那是必须的，羊毛出在猪身上，但往往大部分企业还没找到猪就转型转死了。你得找猪，而且猪的个头大。

之所以选择腾讯、经纬的投资，一个他们有*也投了好多好企业。另外PE、VC投我，他也必须得看得懂我，必须明白羊毛是什么，猪是什么，他必须看得懂我这个商业模式。

√团队以互联网原住民为主，管理上充分放权

e袋洗的现在的创业团队更多是互联网原住民，CEO也是合伙人是一名85后，原本在一个互联网公司负责O2O业务，后来准备自己创业的，想拉我做合伙人，把荣昌整合成他们生活服务供应商，经过一番沟通后，我把他拉过来一起做e袋洗。

管理上，我*先实现了放权，管的事情很少，只有战略、方向、**。然后我再要CEO和公司所有高管团都要以用户为导向。充分授权，充分扁平化，用*裁的方式后患无穷，我们一起在玩一个游戏。

用户思维，从**角度就是群众路线。说移动互联网就是个工具那是胡说八道。他们说美国就没有互联网思维，美国就没有互联网金融，我说那是因为美国人 天生就是互联网思维。人家天生就是选票说了算。所以可不能这么简单的比。工业时代这么比是可以的。因为移动互联网是价值观，自由开放平等共赢，我在我企业 可能权力不够，没法跟传统企业比，但我的企业透明、经得起考验、可持续发展。

(传统企业)转型的很大难度，不仅是商业模式，背后还有整个公司管理文化以及价值观的因素。