宝洁“帝国”的烦恼

素来奉行多品牌战略的世界日化*头宝洁，在过去的20年间，凭借“多子多福”的特色，在**市场的竞争中纵横捭阖，数尽风流。很难想象在成立177年后的今天，宝洁这个善于将美妆、洗护、清洁各个领域的**品牌纳入囊中的“并购**”，也开始走入了丢城弃池的境地。

世界*大的日用消费品公司宝洁日前宣布，计划出售、终止或淘汰近100个宝洁品牌，希望通过简化公司来加速销售的增长。报道称，被裁撤的品牌数量超过总数一半以上，均属于年销售额在1亿美元以下的非核心品牌。

伴随着品牌变革的是差强人意的业绩，宝洁*新财报显示，第四财季宝洁**总营收为201.5亿美元，同比下降0.7%。

目前，宝洁在**范围内共拥有300多个品牌，覆盖了个人健康、皮肤护理、家具日化、母婴护理等领域，此次战略收缩意味着将砍掉近三分之一的品牌数量。

有分析人士称，如此大规模的品牌调整，说明宝洁此次不是短期的品牌策略调整，而是一次重大的战略转型。

曾经的多品牌典范

宝洁一直是业界多品牌细分管理的典范，早在50多年前，它就开启了多品牌和多元化战略之路。宝洁发家于象牙肥皂，成名于汰渍洗衣粉，之后大举进军日化、医药、美容等行业，而“收购品牌”一直是其杀手锏。

从20世纪80年代开始，宝洁先后收购了伊卡露、德国威娜、吉列等上百家公司及品牌，仅收购威娜公司，就耗资59亿美元。这使其顺利进入了洗发、洗涤、食品、卫生纸、护肤品、药品、剃须刀等几十个行业。

如果说宝洁的成功在于多品牌战略及合理的品牌定位一点也不为过。拿洗发水来说，它的多品牌中，飘柔主打柔顺，潘婷强调营养，海飞丝主攻去屑，沙宣为专业美发，各种品牌面对不同细分市场合理定位，又给用户很多选择的感受。更重要的是，宝洁通过各细分市场的品牌形成和积累了大量的渠道、技术、品牌资源——所有的细分品牌都在为宝洁的主品牌服务。

此前，宝洁这一杀手锏是用来对付当年在欧洲和北美的商业中*重要的系统——大型连锁零售商的。通常，沃尔玛、家乐福这样的大连锁零售商在与供应商议价方面有**优势，但宝洁公司却是个例外。

宝洁公司依靠汰渍、飘柔等低价**的日化产品控制了大量终端消费者，这样就占领了大量的零售渠道资源。由于这些产品量极大，又不可或缺，零售商不得不让步，提供卖场*好的位置给宝洁的其他品牌。

有如此庞大的产品线做筹码，宝洁在和零售商的谈判中往往能占据主动。在很长一段时间里，连号称“供应商杀手”的沃尔玛也惹不起宝洁——沃尔玛曾经试图用自有品牌的洗衣粉替代宝洁的汰渍，但它有将近10%的销售额来自宝洁，一番混战后，二者*终停战选择了结盟双赢。

体系陈旧陷入困境

然而，成也萧何，败也萧何。

近几年来，由于电商时代的兴起，沃尔玛等**性大型零售商本身的商业模式就已经受到冲击。宝洁则由于多品牌和市场过于庞大，在各地区域品牌纷纷雄起的日化市场都遭到了“围剿”。

仅仅看看中国市场，就能理解宝洁的困境。除去欧莱雅、联合利华这样的**性对手，本土品牌相宜本草、纳爱斯、立白等都在全力争夺市场份额。

相关数据显示，截至2014年上半年，中国市场上的洗涤用品、尿布、牙膏份额中，本土日化品牌所占份额已经达到45%。在欧睿咨询发布的数据显示，中国本土的广州立白和纳爱斯集团的产品市场份额已达27.6%，宝洁仅7.6%。

在护肤方面，宝洁的*大竞争对手欧莱雅依靠其旗下的兰蔻、欧碧泉将在中国的市场份额从2008年的9%提高至2011年的11%，至2013年，欧莱雅在中国的护肤品市场份额已升至15%，而这一时期宝洁护肤品占有率不到10%。

一位宝洁的内部人士对记者透露，宝洁在中国遇到的主要问题是渠道陈旧，除去与大型商超结盟之外，它很难深入中国三至五线城市。而雕牌、立白这样的品牌在这种地区通过渠道创新和价格优势拥有60%左右的渗透率。

近几年来，宝洁引以为自豪创新速度也在放慢。据统计，在洗发护肤领域，宝洁在中国只推出了6种新品，但在竞争激烈的中国市场上，有数据显示，平均每小时就有两种新品推上市场。

此外，宝洁对新需求的敏感度似乎也降低了。它在中国市场推出洗衣液的时间明显晚于立白、蓝月亮。宝洁还因为过于重视女性消费群体的需求，而忽视了男性市场——欧莱雅的碧欧泉、联合利华的凌仕、德国拜尔斯道夫公司的妮维雅都比宝洁更好滴把握了这一市场机遇。

壮士断臂的无奈

“宝洁做出上述重大战略调整也基于其近期的业绩表现。”一位日化分析人士如是表示。宝洁公司*新的财报显示，截至6月30日结束的一个财年中，净销售额仅增长1%至830亿美元，同期净利润增长3%至116亿美元。排除货币汇率变动，并购和资产剥离盈亏的有机销售增长率是3%，符合公司早些时候的预估。

此前，宝洁CEO雷富礼给外界列出了自己选择哪些品牌留下的标准：他对产品的规模大小完全不感兴趣，而对这些产品是否真正受到顾客青睐感兴趣。

上述人士称，如果宝洁认定无法在某些较大品牌所处领域有良好表现，那么这些品牌也可能被砍掉。即将卖给玛氏的宠物食品便是如此“中招”的，其中包括销售收入逾10亿美元的爱慕思。

这可能是雷富礼*激进的一次行为。在2000年，雷富礼上任之前，他的前任杜克.贾格尔在任一年零五个月，堪称宝洁史上“*短命”的CEO。

宝洁160多年的历史培育出了极具家庭观念的保守主义，贾格尔在任期内所有的激进举措均告失败，并且让宝洁业绩大跌。

一位研究宝洁多年的业内资深人士称，多伦多大学管理学院院长罗杰·马丁写过一本书，名为《对立的思维》，讲的是那些能够同时接纳两种不同理念的商业领袖。其中一个例子就是宝洁的CEO雷富礼。

据悉，雷富礼一直是调和矛盾保持平衡的高手。此前，洁里一直存在两种声音：一些高管认为，公司需要在核心品牌上精耕细作，大幅度削减开支、降低价格，以便和大型超市自有品牌竞争;另一些人认为，公司应该大胆创新，增加研发投资，以保持新品优势。看上去，雷富礼能同时容纳这两个矛盾的想法。

他行事极富策略，上任之初，因为有贾格尔的前车之鉴，雷富礼首先表态要重点维护老品牌，待稳定军心之后才开始行动——在不知不觉中，他更换了宝洁集团高层官员中的一半，后又裁员上万。

雷富礼在任内收购大量企业后，将很多创新研发工作转包给了这些被收购企业，这个举措既使宝洁没有耗费过多资金，又加强了与其他公司的合作。

也许正是雷富礼的这种“平衡”，导致宝洁的摊子铺得过于庞大，太过四平八稳，失去了对消费者和市场的敏感性。

一位在宝洁工作的老员工如是感叹：一旦雷富礼开始对“自己的过去”动刀，无人能够预测接下来会发生什么。这种改变对竞争激烈的中国市场来说，带来更多的是不确定性——这会使得宝洁在短时间内行为日趋保守，并陷入被动。

事实上，中国市场的零售商们都感觉到了宝洁的这一停滞：2014年，宝洁对卖场的投入在减少，活动力度变小，促销形式也是因循老路——因为宝洁总部正忙着大幅度缩减销售、管理和日用开支。

据宝洁公司2014年4月公布的数据显示，宝洁该年度第三财季销售支出以及一般和行政管理支出下降5.1%。相反，联合利华则在中国高调投入各种促销，并且推出卫宝新品系列，这是主打“抑菌”的产品，试图打动那些对“空气质量变差，环境污染严重”越来越敏感的中国消费者。更不要提那些舍得花钱的本地对手了，立白冠名了《我是歌手》，相宜本草则冠名央视《舞出我人生》——雷富礼若想为宝洁在**乃至中国市场扳回下一局，面临的挑战不小。

“也许，雷富礼真正能依靠的是自己在宝洁14年的经历和人脉来推动这次激进的革新。但这一文化的核心到底是什么，如果碰上自己革自己的命，现在一时半会儿就没人能说得清了。”一位业内资深人士如是对记者说。