传统企业转型的4大死法

一、内部不统一，耗死

对于一些大型公司，在转型互联网的路上还有一个要命的问题，就是内耗，内耗耗死人呀。比如江礼坤曾协助某大公司进行互联网转型，在这个转型的过程中，老总很重视，关注度很高，他的想法是希望成功;而具体负责这事的是某事业部老总，此老总也很重视，但是他的想法是不能出事，要不然地位不保，在这个基础上再谈成绩，所以在具体规划布置、计划制订和预算批复上，都非常谨慎和保守，前期先选了某分公司试点;具体负责执行和协调此事的是一位经理，这位经理倒是非常想干事，但是由于上级**求稳，所以制约了他的积极性，而试点分公司貌似又没那么容易协调;试点分公司负责人态度上很积极，直接把这事甩给了分公司的总监，分公司的总监又甩给分公司的主管，到了主管这一级，很郁闷，因为他根本不想揽这事，但是又没办法。在具体操作过程中，一个很小的工作，都要拖很久，因为大家都知道这是烫手的山芋，都不想负责任，所以你推我我推你，结果转型的非常不顺利。

二、用人不得当，误死

传统企业转型互联网，基本上都需要组建**的互联网团队，因为专业的事需要找专业的人，但是很多传统企业，却不具备正确识别互联网人才的能力，经常是找到一些不靠谱的人甚至被不靠谱的人忽悠，*后被人误导至死。比如前面提到的L总，之所以转型的不顺利，是因为在选人上连犯了两个错误：*先他有一位互联网方面的顾问，此顾问是台湾童鞋，**型的选手，顾问的方向是战略，但是只管杀不管埋，怎么落地不负责。这是极不靠谱的行为，台湾互联网的环境和内地的不一样，且内地的网络营销水平也要优于台湾，*关键的，如果找，一定是找实战出身的;在组建互联网团队时，L总又挖了一个国企高管来**此团队。想看作者更多文章或交流，可以**搜索江礼坤的博客或搜索关注**公众号：坤友会。国企的文化、模式、思想和互联网那能匹配吗?半年后，这位国企高管以离职收场，而新的**人迟迟没有到位。

三、团队搞不定，拖死

再好的计划，没有好的团队实施，也会被拖死。而很多企业在转型路上，恰恰就是团队出了问题。经常有企业主和我说：“这些搞互联网的80后、90后太难管。”而在推一把**上(网络营销**领域的行业**，注册会员**)，很多从业人员也明确的表示不愿意进传统企业，为什么会这样呢?其实不是搞互联网的难管，问题是出在沟通上。举个例子，有一次，一位传统企业老板C总请我吃饭，希望我能帮他推荐一位网络营销总监取代他现有的总监。实际上他现有的总监我认识，能力不错，而且也帮他干的有声有色，收益也不错。我就问他为什么，C总说：“这个总监不务正业，总是到处参加各种活动，说是整合资源，太不踏实!”我问他想招个什么样的人，有什么要求，C总说：“网络营销不就是发贴子吗?我的要求很简单，能天天在办公室呆着，带着网络部的人踏踏实实发贴子就行。”

*后的结局相信大家都猜到了，C总招来了一个踏实发贴子的总监，新总监到任后业绩毫无悬念的下降，当他幡然醒悟希望请回原有的总监时，晚了。实际上那天吃饭时我已经提前和C总讲过这个道理了，问题是他不信呀，还感觉我不理解他。江礼坤在这里建议各位，如果想带好互联网团队，*先你要了解互联网，这样才能和下属同频，顺畅沟通，否则就会和C总这样，悔之晚矣。

四、体系不完善，坏死

*后一个令传统企业转型失败的原因，是体系问题。大部分传统企业转型互联网时，没有一个完善的体系，很多企业上来就是先建个网站，然后选个**方法就开始实施。而在选方法时，往往也都是随大流：前几年微博火，纷纷研究微博;这两年**火，纷纷上马**。互联网不是这么转型的，网络营销也不是这么做的，网络营销分三个层面：战略层、策略层、战术层，战术层又分战术策略和战术执行。具体操作时，自上而下，循序渐进，要先选择方向、再考虑模式、然后选择策略、接下来战术计划，*后操作实施。像**、微博属于战术层，是工具，这类战术方法是在末端。而很多企业是先选择方法，一切以方法为核心，这是典型的本末倒置，很难有理想的投入产出比，甚至*后以失败收场。