“80后”的成功创业心得

“80后”的创业心得

因为我本身是82年生人，经历了一些波折后，创业路总算上了正轨，由于我们年纪的限制，会面临一些别人对我们的信赖感以及盲目自信等的问题，关于情商、管理学、现代管理理念，以及财务知识来说，我不想过多谈及，因为类似书籍一大把，在这样一个信息开放的时代，管理书籍大把大把，但都大同小异，要么是在讨论人性管理，要么是在说“知本”经济或者什么企业文化等等，总之都很“深奥”，但是我这里是想根据自己的经验，提醒一下各位，在中国，我们不能全盘否定自己的文化之后，又全盘接受西方的管理体系，他们的确理念和方法都很发达，但是中国的发展阶段以及社会背景还有人文背景，有时候过分崇拜西式管理，反而会越走越远，甚至有的人为了树立文化而树立文化，为了管理而管理，*后把利润都忘在脑后，也好像只要运用了现代管理，利润就自然而然产生，其实这都是被时下很多书籍给迷惑的。

我个人主张管理书籍大概看那么一两本，知道有那么一回事情后，还是要把主要精力放在实践，和探寻一条自己的理念的路上来。我的个人资产已经差不多过千万，是做互联网行业的80后，但是我运用的管理哲学和方法，恰恰有些地方和西方管理理念有所不同。以下是一些心得体会，和大家共勉：

创办公司以前在别的公司打工，总是以挑剔的眼光去看上司，一方面是为了自己今后创业不要犯下类似的错误，另一方面也有一些对自己自信的成分在里面，但是我忽略了一些从成功**身上发现优点的机会，所以现在轮到自己创业的时候就会非常懂得一个坏**是什么样子，却不是非常了解一个好**应该怎么做，其实并不是一味强调人本，强调人性，强调现代化管理理念你就可以做一个好**的，那些现代管理书籍里面的作者，大多自己未必经历过一些白手起家的过程，或者说，他们经历了，那他们的平台也未必和大多数人一样的层面。下面我要说说自己的心得，并在*后总结一下自己非常在意的自己的缺点，并且是正在下意识的加以克制的缺点。

**，不要过分强调人本和先进的所谓人性化管理理念。在中国，一些培训**和管理培训者或者现代管理的什么商学院的教材，就是在不断强调和灌输所谓西方的先进管理模式，动不动就要人本，动不动就要强调人才，这些词汇和管理方面已经变得越来越时髦，可是在实际操作中，希望那些真正在创业的人，要看清楚和想清楚之后再去实施，因为你的职员没*了可以向你要，这是天经地义，但是如果你要是没*了，你只能向市场要，要不来，还要被职员骂，搞不好还要承担法律责任。所以我在这里要向各位讲一点的是西方所谓的人本，是建立在“企业的**目标应该是股东利益*大化”，让我说明白点，就是要让企业安全的*到*。在这个**的前提下，才能去强调人本，或者说你强调人本的目的也是为了能够*到更多的*，很多比较有发言权的企业主动不动在媒体上强调这一点，是因为他要做完节目后还要回去领导他的企业，因此在公众媒体上美化自己的形象，是对领导企业非常有益的，创业者要谨慎对待。在创业初期，所谓人本是应该做到尊重员工人格即可，对他们生活上的困难要适当了解，如果有能力的话，帮助解决一些生活上的后顾之忧也未尝不可，这对提升领导人个人魅力或者是员工忠诚度都很有帮助，但是一个起步的小型企业如果过分强调这一点，或者在这方面花费太多精力就没必要了，因为小型企业你*终应该把你大部分精力放在决策和过程控制上，有时候你可以显得凶狠一些，这对一个制度不是十分先进或者完善的公司来说，人治也是必要的，不要过多的站在职员的角度去思考，不要忘记，你要做的事情是要站在市场角度思考，照顾不照顾职员，拿*说话更有分量。

第二，不要过分民主，尤其对于小企业来说，民主或者开明的管理模式，会导致两个结果，控制好了，可以加大你决策正确的几率，控制不好，会降低你决策效率不说，还会让你的职员觉得你没有权威性。在一个三五人，或者是十几个人的公司，做一个决策还要到处去问行不行，

还要讨论半天，这样不是不可以，但是你要记住，你是一个小公司，小公司聘请的或者你请得起的人除了朋友之外，未必都是高素质人才，他们顾全大局的能力以及对市场的把握未必比你自己强很多，所以有些管理学的书上说什么开明，说什么要主动积极的沟通，说要善于倾听，结果导致那些小企业主也跟着学人家开明学人家沟通，到了后来把自己搞得也不知所措，一塌糊涂，到了后期，可能会把职员惯坏，让他们觉得凡事你都要和他们商量一下才好，如果不商量就要他们执行，他们会觉得很难接受，或者心理不痛快，所以前期你一定要雷厉风行，并且要有自己的理由和主见，除非你觉得你是一个决策力低下的人，或者你已经成为了一个稍大型的公司，需要一个团队去决策经营策略以降低决策风险。事实上，如果你团结一些愿意为你工作的朋友或者职员，他们更希望你是一个头脑清楚，非常知道你将带领他们向哪个方向努力，以及能够告诉他们大家的前途是否光明的人，所以在决策上，有时候你可以自己去把握的，而执行的方法和细节，你只要了解进度并且控制流程即可，其他的才是你授权的部分。

第三，时刻要记住，你不欠任何人的，不要有你自己是小公司、对不住职员的心理，*后把把自己难为得要死，职员心理都很舒服了，*后工作就没人做了，或者他们做了工作，但是你还得毕恭毕敬的和他们商量着做。我说过，你要尊重他们，但是并不代表你要看任何人的脸色，皇帝死掉都有人做，不要以为没谁你的公司就垮掉了，这种依赖心理要不得。

第四，公司经营方面，你要承担一个责任，就是经营项目如果选错，你要承担这个责任，那么换句话说，经营项目一定要自己去确定，不要等到你招聘来几个人或者很多人之后，又犹豫不决或者表现你的开明，和大家去商量我们该做什么好，或者做这个对不对，告诉你，职员是很现实的，尤其是小公司的职员，他和你一样，如果能*到*他就做，不**他就不做，能不能**他也不知道，也只能和你一样的去分析，但是他对市场

状况的了解程度和欲望都未必比你强，因为有时候他们只需要了解你就足够了。

第五，管理书上说，要授权给别人，但是这并不代表你可以很轻松的去享受别人的工作成果。在你经营项目确定下来后，所谓沟通还是必要的，但是你要清楚你的目的，沟通是为了贯彻你的思想，控制执行过程，一定要记住，你可以不事必亲历亲为，但是你一定要控制好过程。那些管理书上说，不要事必亲历亲为，一定要学会授权，虽然如此，你一定要学会控制和了解整个流程。例如，一个做网站的公司，不必亲历亲为的含义就是你不要总是去干涉你的程序员怎么去写代码，或者怎么去设计网站框架，但是你一定能够要了解整个事情的进度，在这个事情中，你所要沟通的就是事情进度的问题，以及了解影响进度的原因，而不是去沟通如何制作一个网站会让网站性能更好，或者是效率更高，这些方法让他们自己去学习吧，起码对于一个无法提供培训机会的小企业来说是这样的。