“销售”奥运会

1988年到2002年的奥林匹克生涯中，他总共监督执行了15届冬季**会和夏季**会的营销过程;并以这种强烈的使命感，负责洽谈了价值数十亿美元的电视转播权和赞助协议。奥林匹克运动为资金而发愁的历史*****。

北京时间7月6日19时46分，**奥委会主席罗格在新加坡宣布：伦敦获得了2012年夏季**会的举办权。无数英国人为之沸腾了。

场外，一位清瘦、微秃的中年英国绅士神情自若，嘴角挂着一丝微笑。很少有人知道，他正是本次伦敦申奥成功的“幕后**”之一。伦敦奥申委主席塞巴斯蒂安·科是他的好朋友;被公认为“*优秀、*专业”的伦敦申奥陈述，“立足年轻一代、传承**精神”的申奥主题，均得益于他的指点。

在幕后协助伦敦成功申奥只是他成就的一部分，事实上，他曾长时间在幕后主持**奥委会的商业运作。1988年，他受雇设计了**会第一个全球营销方案——— TOP计划，由此挽救了濒临绝境的**会，如今TOP已成为全球商业营销计划的典范。《广告时代》称他为“世界上*具影响力的体育营销专家”，《华尔街日报》称他为“改变奥林匹克的人”。

他，就是47岁的麦克尔·佩恩，**奥委会首任市场总监、全球电视转播和新媒体权利总监，一位拥有短暂比赛经历的前滑雪运动员。

“热狗小子”转行营销没有人会否认，奥林匹克运动会是当今世界上*成功的体育赛事，代表着体育营销的全球*高水平。但在二三十年前，没有人会这样认为。

1972年，在交出象征**奥委会主席权位的钥匙时，美国人艾弗里·布伦戴奇略显迟疑地告诉他的继任者基拉宁，“你不大会用得到它们，我相信奥林匹克运动撑不了几年。”实际上，他预言**会的消亡在下任主席任期结束前就会到来。

萨马兰奇后来也回忆说：“当我1980年出任**奥委会主席时，情况看起来很不妙———说实话前景非常黯淡，没几个人认为**奥委会还有存活下去的希望。正如有些人还能回忆的那样，当时没有几个城市申办**。我们的资金很有限，奥林匹克运动一盘散沙。”

麦克尔·佩恩用数字对萨马兰奇的话作了补充。他告诉《每日经济新闻》：“当时**奥委会只有不足20万美元的流动资金，以及200万美元的其他资产。唯一有挖掘潜力的资金来源是美国的**会电视转播费，但也由于政治问题面临危险。”

当时对很多人来说，申办**会无异于商业上的自杀。事实上，普莱西德湖是唯一一个提出申办1980年冬季**会的城市。即使背靠美国这样一个市场，奥委会也只能从近200家公司获得2650万美元的现金赞助，以及3000万美元的实物赞助。1986年的冬季**会也只有伊朗和美国两个国家考虑承办，巨额的费用让人们望而却步。

萨马兰奇上任以后，决定改变这一切，建立奥林匹克运动的经济基础是其三大目标之一。他找到了自己的好朋友、阿迪达斯董事长豪斯特·达勒斯，谈论如何为奥林匹克运动创造一个全球营销战略。

为了更好地完成这一设想，达勒斯于上世纪80年代在瑞士成立了ISL公司，老部下麦克尔·佩恩也加盟该公司，并当上了奥林匹克项目的主管，从此介入奥林匹克品牌的开发。

虽说是“老部下”，此时佩恩的年龄并不大。他曾是一名自由式滑雪项目运动员———那时这项运动的参与者被戏称为“热狗小子”，并梦想成为**选手。虽然两次获得英国职业自由式滑雪冠军，但他在锦标赛中无所作为，反倒在体育营销、寻找赞助方面表现了才能。

那时，不存在专门的体育营销部门，每次比赛，佩恩都要亲自去和赞助商接触，说服他们，以便获得资金参加比赛。二十岁出头的他加盟达勒斯的韦斯特·纳利公司，然后又转到ISL公司，开始了与奥林匹克的“亲密接触”。

执著的TOP计划对当年的这一决定，佩恩庆幸不已。他对《每日经济新闻》说：“加盟韦斯特·纳利公司，是我人生中的一大转折，因为那个时候这一产业还处在萌芽状态。韦斯特·纳利公司的很多管理人员日后成为各个**体育组织以及经营公司的重要人物，这使得该公司被冠以‘全球体育营销大学’的美名。”

进入这所“大学”后，佩恩与达勒斯一起提出了一个基本的营销概念，即把**奥委会、冬季**会和夏季**会，还有超过160个国家和地区的奥委会所有的权利捆绑在一起，形成一个单一的四年独家营销的一揽子方案，为商家介入**会提供“一站式购物”的便利。这个计划被赋予一个秘密代号———“TOP”。

“当时计划分两步走，第一步先要说服所有的奥委会，第二步就是要说服赞助商向奥林匹克投资。”佩恩说。在他看来，TOP计划实际上是一项排他的赞助计划，加盟TOP计划可以享受别人无法享有的权益，这正是其吸引力所在。

即便如此，一开始这个计划还是遭遇了很多阻力，首先是各国家地区的奥委会不愿签字加入。于是他们承诺，要为每家奥委会提供相应的补助和运动员参赛奖励，并为他们提供财务保证。*终，167个国家和地区的奥委会中有154家加入了TOP计划，拒绝的13家，大都出于政治原因。

没有罕见的执著，这一切根本无法完成。要知道，有些奥委会是在超过了50轮的谈判后才答应加入的。“我的个性比较执拗，认准的事我会全力以赴。”佩恩不愿多提自己的努力， “如果不是由于同事永远的乐观主义，还有一门心思不达目的誓不罢休的德国式的执著，我们也许永远不可能说服他们。”

寻找赞助商也是一个披荆斩棘的过程。*初，佩恩向IBM提出，如果他们能够帮助提供介绍**营销的机会，他们可以将IBM升级为TOP合作伙伴，并允许他们免费使用五环标志。结果怎样?IBM说，赶紧收拾东西走人，他们没有兴趣把五环标志贴在自己的电脑上!

1985年，距离汉城**会还有两年多的时候，事情出现了转机：那就是维萨公司的加盟。当时，维萨公司希望自己能在全球被广泛接纳，并在高端的商务旅游与娱乐市场强化自己的品牌形象，而其主要对手美国运通卡原来一直在这个市场占据压倒性优势。

维萨加入了TOP计划而运通拒绝了，后者很快为此付出了代价。1987年，维萨在亚洲信用卡市场排名第三;到1990年，也就是1988年汉城**会的两年后，运通在亚洲市场龙头老大的地位被维萨取而代之。后来，美国运通卡前董事长承认，错失与**会合作的机会，是他犯下的*大的错误，有媒体甚至将此称为 “历史上*大的营销失误”。

1988年，汉城**会吸引了全世界9家业界领先的跨国公司加盟，它不仅为巴塞罗那**会等第二期TOP计划铺平了道路，也把**营销带上了康庄大道。从此，电视转播权销售额、商业赞助金额大幅攀升，越来越多的城市争办**会。佩恩本人也因其杰出表现，应邀在 1988年加盟**奥委会，担任其首任营销总监。

“铁拳”捍卫场馆清洁与以前的老板达勒斯相似，佩恩同样不喜欢在前台抛头露面，更乐于在幕后谈判、运作。为一名体育营销官，他有着与生俱来的营销本领，擅长利用每一个时机为每一个人阐述赞助**会的回报，永不疲倦的谈判，永不放弃的说服，是他工作的重要内容。

虽然表面上看起来彬彬有礼，一幅英国绅士的派头，但佩恩明白自己并不是一个非常温和的人。他认可《华尔街日报》对他的评价：“天鹅绒手套里藏有铁拳”。在推行“清洁场馆”计划、捍卫奥林匹克品牌价值的过程中，他的这种个性表露无遗。

长野冬奥会后，佩恩发动了一个体育组织所进行的*大规模的市场调查，目标是更好地理解奥林匹克品牌的真正含义。他发现，让所有市场合作者看中的商业价值，正是由**会所代表的非商业性价值所产生：希望、梦想与激励、友谊与公平竞争、努力的快乐。

为了保证TOP计划的顺利进行，佩恩决定推行严格的场馆清洁政策，即在整个场馆都看不到任何广告，包括在运动员的运动服上。