创始人与控制权的联系

创立一家公司，招兵买马，辛苦地打拼，*后反而丧失了对公司的控制，这是很多公司创始人的真实故事。原因在于要让一家公司从无到有，从弱小发展到强大，从贫到富，都无法**依赖创始人自己的力量——资金人脉合作伙伴，这些都不会从天上掉下来，他们不得不寻求他人的帮助。

然而，商业世界是很现实的。没有人会毫无理由地去帮助一个人，他们必然要有所回报——更多的利益。而在一步一步的割让利益的过程当中，创始人变得越来越依赖投资人以及自己的伙伴，这是一个逐步削弱控制权的过程。丧失控制权会有什么后果?那就是公司无法按照创始人真实的意愿去发展，若创始人依然我行我素，那么结果就是被冷落，甚至赶出公司。不信?下面有一个真人真事与你分享(放心，**不是乔布斯)。

随着*近 Facebook IPO 成为话题，Sean Parker 这个名字又重新频繁出现在人们的眼前——他之前可是吃过投资者们的苦头。在 1999 年，19 岁的他与 Shawn Fanning 一起创立了 Napster，他帮助编写了 Napster 客户端的代码，让用户自由分享他们所拥有的音乐。当时，他说服 Shawn 的叔叔投资 5 万美元，用于成立公司，这是 Napster 的**笔**。然而，在 Napster 成立仅仅一年，刚拥有 1000 万名用户的时候，他就被 Shawn 其它年过中旬的伙伴给排挤出公司。起因是 Sean 给用户撰写的一些邮件中，包含了“鼓励用户盗取版权音乐”的内容，这正好给当时把 Napster 视为眼中钉的传统音乐出版商抓到把柄。若当时 Sean 对公司拥有足够的控制力，那么他将难以离开自己亲手缔造的公司——这是 Sean **次被赶出自己的公司。

被赶出 Napster 之后，Sean 开始第二次创业，创立一家名为 Plaxo 的公司，业务是为用户提供自动实时更新通讯录的网络服务。这家公司是 Sean **次一手一脚创建的，同样他又解决了公司早期筹资的问题，他说动了红杉资本投资 200 万美元，同时与。Plaxo **使用了“病毒式”营销手法，到现在这种**手法已经被广泛采用，比如 Dropbox。Sean 为这家公司感到骄傲，他曾说，“某种程度上，Plaxo 是*让我自豪的公司，因为它给世界带来的***多。”然而，2004 年，他又一次被赶出了公司。这一次的原因是因为 Sean 那奇怪的工作习惯，在一段时间内他会非常非常努力地工作，然后消失上几个星期。但，他和董事会的关系恶劣，在他离开公司以后，董事会还雇佣**侦探，调查他是否向员工提供毒品。

如果算上 Facebook 那一次，Sean 从 2000 年到 2005 年参与三家公司的创立，无一例外都遭到董事会、投资者的驱逐，这是为什么?从表象上看，是他的一些不谨慎的行为，或是一些古怪的习惯。但我们不能忽视，他所参与过的公司都具备相当重要的影响力——Napster 让网络成为音乐的集散地、Plaxo 启发了大批的后来者、Facebook 改变了人们的虚拟生活。Sean 不能说不“靠谱”。为何他的经历总是浮浮沉沉?只有对公司缺乏控制力这个理由可以解释，也许是董事会席位不够多，也许是面对投资者的时候没有**自己在公司中的主导地位。总之，当那些讨厌他的管理层和投资人联手，他就无法在公司里再呆下去。不论他有多聪明，帮助公司了多少。我相信 Sean Parker 的经历会让你想起乔布斯。

说实在话，为什么创始人是否把握对公司的控制权如此重要?从一个方面来说，这是创始人的意愿，从另外一个方面说，这是**诞生伟大的公司的基础。

《创新者的窘境》里面提到了索尼是如何开始走下坡路的。1950 年到 1982 年，索尼非常擅长观察消费者到底想要做什么。不论是 1955 年推出的世界上**台电池式便携收音机，1959 年推出的**台可移动的黑白电视、盒式录像带播放机、便携式录像机，1979 年研发出来并改变音乐的 WalkMan、1981 年研发的 3.5 英寸的软盘。然而，这一切在盛田昭夫卸下实职，开始远离运营岗位的情况下发生了变化，从此以后索尼所研发的产品，不再是破坏性创新，而是延续性创新：仅仅完善现有的产品而已。因为，公司开始聘请高级职业经理人来运营公司，他们精于运用基于属性的市场细分技术和市场潜力评估方法，然而这一套方法能够很好的揭示现有市场还有哪些空白领域可以挖掘，但是缺乏直观洞察能力。

成功的企业，需要伟大的创始人为其塑造基因。乔布斯让苹果充满艺术感与人性;Larry Page、Sergey Brin 让 Google 变得开放与平等。公司创始人的价值观、行为方式将深深影响一家公司。有人指责苹果封闭，乔布斯承认，同时坦承这与他早年和沃兹一起创业时候的经历有关： “因为沃兹和我创办公司的时候，所有东西都是自己在做，因此我们不是很善于与人合作。我认为，如果苹果天生能够多一点点合作精神，会非常好。”从索尼的事例来看，一家公司塑造自己的基因不容易，但丧失这种基因很容易。盛田昭夫一“离开”公司，索尼就不再是市场的破坏者了。

为什么投资者阻碍企业的成功?因为当一家**受投资者左右的公司，它将面临巨大的成长压力。

压力根源来自股票。按照《创新者的窘境》来说，那就是“投资者拥有一种极端倾向，喜欢把未来的愿景折合成当前企业的股票市值。”若要让股价上涨，那么公司的增长率则必须跟上市场的成长水平，否则股票会下跌;而若要股价大幅上扬，那企业的增长率必须超越社会舆论对其预测的数值。在这样巨大的压力之下，企业不得不急于追求进步，以满足投资者的期望。往往这种时候，企业就开始作出盲目的决策。

幸运的是，Mark Zuckerberg 遇到了 Sean 这位接连失去对公司控制的人，他**了 Mark 对公司拥有**控制的地位：

在早期的投资协议中，Sean ** Mark 能够控制两个董事席位，自己占一个，这一来投资方便无法动摇公司原本的权力基础。而在他被 Accel Partners 驱逐出公司的时候，他又极力争取，将自己的董事席位交给 Mark——这样，公司的五个董事席位中，Mark 就占了三个。

除此之外，Facebook 在 2009 年 11 月确立公司的股权结构为“双轨制”，把公司股票分为 A、B 两类。根据 Facebook 的 S-1 文件，B 类股票拥有 10 票投票权，而 A 类股票仅有一票。由于 Mark 持有的股票全为 B 类股票，而且执行高官与员工还将投票权交给了他，这样一来，Mark 就占有了大多数投票权，**了自己对公司的控制力。

有人迷惑，为什么 Facebook 在进行数轮**之后，Mark 依然拥有那么多股票?谜底在于公司每次选择**的时机。Facebook 每次**，都选择在估值飙涨的时候进行。结果就是，公司可以以更少的股票，获得更多的资金。以下图表，根据 Adam Rifkin 的资料进行整理：

根据 Quroa 上 Carlos Tobin 的另一份整理，还表明公司的每一轮**，都在估值大于等于营收 10 倍以上的时候进行：

实际上，即使是 Google，也在为**创始人的控制力而不遗余力。今年 4 月 12 日，Google 宣布调整新的股权结构，新引入一种“无投票权”的 C 类股票，每持有 1 股股票的股东将获得 1 股未含投票权的股票，也就是以 2：1 的比例拆股。在一封公开信中，Google 说明此举是为了**创始人的控制力，理由和现在 Facebook 一样，为了“**公司的长远利益”。在经过调整后，Sergey Brin、Larry Page 与 Eric Schmidt 三者的投票权加起来的等于 67.4%。

目前，由于 Mark 在公司上市之时卖掉了更多的股票，华尔街日报指出，现在 Mark 的投票权可能稍微下降至 55.8%，但依然超过半数，拥有足够的控制权——可以**他在今后很长一段时间里，毫无阻碍的实现自己的想法。