选对人才 做好企业

“一个人*多只能管七个人，要学会授权。”一个成功的企业**不是看他个人能做多少事，而是看他能不能带领团队做事。

企业用人要“唯贤不唯亲”

1993 年，罗红一口气在兰州开了五家店。一个“发小”来兰州帮罗红一起管理。那时的好利来差不多就是一个“罗家庄”。但问题很快就出现了。当时，罗红大哥要求罗红把那个“发小”赶走，好让好利来更加“血统纯正”。但罗红坚持认为，那个“发小”的管理能力很强，为了公司，罗红不能赶他走。一气之下，大哥离开了公司，后来三哥也跟着离开了。但这次家庭内部的冲突更加坚定了罗红做企业时用人“唯贤不唯亲”的想法。

等到好利来在全国有了近200家店，罗越来越强烈地认识到，一个企业的运转不能靠个人，而是要建立一套机制、流程，让企业能够自罗红运转。而一个企业家，*重要的工作是发现人才，选拔人才，培养一个**的管理团队，为企业建立一个**的组织。

企业放权变革不能太过激进

当时，罗红身边有几位跟随罗红多年的创业元老，包括罗红的几个亲哥哥，他们后来又回到了好利来。他们熟悉企业的情况，对公司有感情，但岁数偏大，缺乏管理大型企业的经验。于是罗红想到，麦当劳、肯德基这些****的大公司应该有一套完善的连锁企业的管理经验，就从苏州肯德基公司挖来了一位杨姓的经理。

**次放权，罗红就胆子很大，不到三个月直接委任小杨做总经理，五位创业元老为副总经理，全部听从杨总调遣。这次变革直接导致五位副总全部辞职，小杨也深受打击离开了。

有了这一次的教训，罗红开始反思，“空降兵”不了解公司情况，太过激进，容易和企业原来的团队发生冲突，必须要给他们留出更多的适应和成长的时间。

罗红把五位副总重新请回来。罗红把全国市场分成六个大区，罗红自己直接管一个，其他五个分给他们每人管一个，各自持有所管的那个大区的股份，五位副总的积极性都很高。那一年，好利来在全国开店超过200家，比上一年增长了近一倍。

企业用人要有能力，更要能够领会企业的文化价值观

1998年，好利来在全国范围内举办了一次大型的人才招聘活动，当时也有很多肯德基、麦当劳的员工前来应聘，现在已经担任好利来总经理的谢立就是其中之一。

面试时，经过前一轮几位副总的筛选，*后剩下20位候选人，这时罗红进去参加旁听。虽然记不清当时具体问了哪些问题，但谢立的表现引起了罗红的注意，他关于做企业的许多理念与罗红不谋而合，很多观点都说到罗红心里去了，尤其是他身上那种谦逊品质给罗红留下了很好的印象。

罗红一直认为，做事情，能力是需要的，但价值观上的认同是**位的。

企业用人在发挥他的强项的同时，也必须能够真正领会企业的文化。他必须要知道罗红内心的标准是什么，这种东西是要用心去体会的。

在专业人才的管理下，将产品注册在消费者的心里

曾经有人问罗红，应该如何去考核这些职业经理人。罗红想，关键是选对人，创业者能够给他们提供的只是一个舞台。真正的人才是会自我激励的，他只要站在这个舞台上，担任这个职务，就能够知道自己的责任所在。

好利来现在的目标不是要做规模*大的蛋糕连锁企业，而是要做品质*好、服务*细、品牌*强的公司。现在有很多食品连锁企业在做**上市，但品牌不是靠钱堆出来的，而是将产品注册在消费者的心里。在这一点上，罗红相信好利来在专业人才的管理下会越做越好。