宝洁曾经的多品牌典范

宝洁一直是业界多品牌细分管理的典范，早在50多年前，它就开启了多品牌和多元化战略之路。宝洁发家于象牙肥皂，成名于汰渍洗衣粉，之后大举进军日化、医药、美容等行业，而“收购品牌”一直是其杀手锏。

从20世纪80年代开始，宝洁先后收购了伊卡露、德国威娜、吉列等上百家公司及品牌，仅收购威娜公司，就耗资59亿美元。这使其顺利进入了洗发、洗涤、食品、卫生纸、护肤品、药品、剃须刀等几十个行业。

如果说宝洁的成功在于多品牌战略及合理的品牌定位一点也不为过。拿洗发水来说，它的多品牌中，飘柔主打柔顺，潘婷强调营养，海飞丝主攻去屑，沙宣为专业美发，各种品牌面对不同细分市场合理定位，又给用户很多选择的感受。更重要的是，宝洁通过各细分市场的品牌形成和积累了大量的渠道、技术、品牌资源——所有的细分品牌都在为宝洁的主品牌服务。

此前，宝洁这一杀手锏是用来对付当年在欧洲和北美的商业中*重要的系统——大型连锁零售商的。通常，沃尔玛、家乐福这样的大连锁零售商在与供应商议价方面有**优势，但宝洁公司却是个例外。

宝洁公司依靠汰渍、飘柔等低价**的日化产品控制了大量终端消费者，这样就占领了大量的零售渠道资源。由于这些产品量极大，又不可或缺，零售商不得不让步，提供卖场*好的位置给宝洁的其他品牌。

有如此庞大的产品线做筹码，宝洁在和零售商的谈判中往往能占据主动。在很长一段时间里，连号称“供应商杀手”的沃尔玛也惹不起宝洁——沃尔玛曾经试图用自有品牌的洗衣粉替代宝洁的汰渍，但它有将近10%的销售额来自宝洁，一番混战后，二者*终停战选择了结盟双赢。