凡客错失的“好日子”

事实上，2012年的凡客已经走上了“正确”的方向。

2012年8月份，陈年曾反思过：“2011年7月之前，凡客一直在进行品类扩张。凡客的员工心里充满了膨胀和自满，以为凡客什么都能做，仓库塞得满满的。凡客内部条块化的管理模式是大家各管一段，不能做到责权利的统一，事情做得好不知道奖励谁，谁都觉得自己有功劳，做得不好就互相推诿。当时生产部门、营销部门之间的冲突和矛盾已经不可调和，经常互相指责。”

于是，后来陈年做了供应链的重新梳理，从两个事业部到5个事业部，再到6个事业部、7条产品线，从简单地追求销售额到3个更具理性的硬指标毛利率、**率和库存周转率，从数百家供应商中砍掉一半，从亏损经营到公司的平均毛利达到40%多。

那时，陈年给凡客动了一次伤筋动骨的大手术，从各管一段的条块模式管理向事业部制过渡。他下达的任务是：回归产品。各事业部负责人的KPI(关键绩效指标)考核也发生了根本性的改变。因为2012年陈年要凡客必须**。

如果按照这样的产品路线走下去，也许凡客真的早已实现**，而不会成为今天的模样。

一位和凡客有生意来往的人对本报透露，凡客后来是把一个做品牌产品的公司做成了“渠道公司”——替别的品牌销货。他曾经卖流量给凡客，在他自己看来那些流量的价格都很贵，而陈年放任了这样的情况。

现在，凡客已经经历了7次**。一直被传资金链断裂的凡客是否能够得到再一次**?互联网分析师洪波认为，如果**，凡客可能会“贱”卖。

当然，没有人知道真实的凡客全貌，也许凡客并没有众人口中的那么糟糕，因为陈年在10月中旬接受媒体采访时很有信心地认为，凡客的未来将做到没有库存且必须赢利。“我们估计11月就可以做到当月赢利。”陈年称，“我们现在新一轮**的确在谈，而且很快会到位。”