新产品开发模式的2大错误

对于Webvan这样的新产品来说，商业计划无法作为其开发路线图的原因在于，它的产品和客户都是未知因素。对大多数初创企业而言，下列2项假设是*为致命的。

1 认为“我知道该开发哪些产品特征”

自认为清楚有哪些客户群体的企业创始人，会假定自己了解客户需要的产品特征。他们会利用传统的产品开发模式在办公室里指定、设计并打造出具有全面特征的产品，但是，这种做法真的适合初创企业吗?答案是否定的，因为它只适合那些拥有已知客户群体的成熟企业应用。

未做调查，你并不清楚产品特征能否吸引客户。

瀑布开发法(见图12)通常会连续不断地持续一到两年之久。在产品发布之前，企业可通过新编写的代码或新安装的硬件衡量整个开发流程。但是，由于缺少和客户之间的直接连续沟通，企业并不清楚这些产品特征对客户是否有吸引力。显然，当产品已经成型并交付到客户手中之后，此时再改正不可避免的问题，不但成本高昂而且费时费力，甚至有可能给企业带来灭顶之灾。这种开发方式往往会让产品在发布之日就成了明日黄花。更糟糕的是，它还会导致严重的工程技术浪费，当客户表示对新产品特性不感兴趣时，数百小时的工作便付之东流，上万行代码转眼之间变成垃圾。颇具讽刺意味的是，让初创企业陷入这种困境的恰恰是这些曾被广泛使用的新产品开发方式。

2关注发布日期

传统的产品导入模式强调按照雷打不动的产品发布日期安排工程、销售和营销活动。营销部门根据产品发布时间选择营销活动(行业展会、新闻发布会、博客等)，管理人员根据发布日期和产品开发日历逆向安排工作计划。无论管理层或投资者，都高度强调发布日期的重要性，并对造成延误的“错误行为”严惩不贷。然而，尽管传统的工程计划安排了包括内部测试、外部测试和产品发布的整个循环过程，但实际上很少有时间去改善产品。可以说，他们的目的是努力***推出问题*少的初始产品。

产品发布日期和*次客户交付日期只不过是产品开发团队自认为产品*发阶段“结束”的日期，并不意味着企业已经充分了解客户以及如何向客户营销或销售。但是几乎在每一家初创企业中，无论是否准备充分，各部门的时间安排全部都以“*次客户交付”为准绳。更糟糕的是，企业投资者也是以这个时间为基础管理财务活动的。

对此，投资者的反应几乎**一致：“企业当然应该这么做，按时向市场推出产品是销售和营销部门的任务，否则企业怎么**?”这条建议可谓大错特错，过度关注产品发布日期会导致“开*—准备—瞄准”式的逆向战略，它忽视了整个客户探索流程，是一项严重而致命的错误。很明显，每一家初创企业或公司都希望把产品推向市场并展开销售，但如果不了解销售对象以及对方的购买原因就盲目行动，结果肯定“凶多吉少”。这种强制性的开发流程忽略了迭代循环的作用，后者的意义在于它能提出这样的建议：“如果我们的假设是错误的，或许可以尝试开发不同的新产品。”换言之，以发布日期为准绳的开发模式切断了“开发—测试—学习”流程，假定良好的工程技术实施足以吸引客户出现。

然而事实一次次证明，初创企业总是在产品发布之后才发现没有多少客户访问网站、参与游戏、**好友或形成消费。它们发现早期客户并不会形成主流市场，发现自己的产品无法解决高价值问题，发现销售成本高得难以承受。这一切还不是*糟糕的，它们发现自己还背上了另一个沉重包袱——高薪请来但却只会烧*的销售和营销机构。现在，它们只能想办法自己解决问题了。

以Webvan公司为例。互联网狂热或许强化了这家公司对产品发布的推动，但实际上这种管理思路对大部分初创企业来说都是非常典型和普遍的。在*次客户交付阶段，Webvan拥有约400名员工，其后半年内又招聘了500多人。1999年5月，公司推出了第一个耗资4 000万美元修建的配货中心，该中心**是根据对客户群体的盲目预测修建的。与此同时，公司还计划修建另外15个同等规模的配货中心。为什么会如此疯狂?原因是Webvan是在忠实地按照商业计划行动，丝毫没有考虑到客户是否认同。