企业生命周期与组织架构

伊查克·爱迪思(IchakAdizes)提出了企业生命周期理论，企业的发展大致有创业期、成熟期和衰退期三个阶段。不同阶段的企业，其组织形态、关注点、管理方式等都会有所不同，对产品的需求侧**可能也会有所不同。简单来说：创业期的企业，企业规模较小，处于客户积累阶段，企业文化尚未成型，较为关注引流;而成熟期的企业，客户资源相对稳定，可能已有一定的规模，内部管理需求增长。在思考调研结果对产品的参考价值时，我们需要把这些联系起来考虑。

当企业有一定规模之后，会通过组织架构来进行专业分工。不同部门之间，业务和服务范围是*立的，但同时又有紧密合作。因此，企业产品既要考虑部门权限的设定，又要考虑部门间、员工间的交叉。例如针对广告印刷公司(组织架构大致如下图)，我们需要考虑与产品相关的业务流程上的传递，从咨询-接单-设计-生产-结算-出货，同一个客户需要联系企业内不同部门的人员。另外，从管理者角度，为**企业的总体利益，我们还需要考虑统一管理的问题，如考虑员工的请假、转岗、离职等特殊情况下与产品相关的问题处理。

企业产品使用角色多样性

不同于个人产品的用户单一性，对于企业产品，每家企业的使用者可能是多个且角色多样。在一个企业中，企业产品它所需要面向的使用对象可能从普通员工到企业高层，覆盖业务部门、技术部门、行政人事部门等等。每个人基于工作的使用场景不一样，对产品的需求可能也大相径庭。比如在客户管理方面，销售人员因业绩影响不会和他人共享客户资源，而客服人员需要共享所有客户。另外，由于企业本身的差异，即使是同一行业、同一类型的企业、同一名称的角色，工作内容可能也有不同，对产品的使用和需求可能也就有所差异，比如同样称作客服，有的只负责售前咨询，有的还负责跟进售后质量。因此，在调研中，这个用户在企业中是什么角色、是什么岗位的、具体工作中要做些什么，也是我们需要收集的信息。

撇开具体的业务，**管理者和普通员工是在各个企业中都有的两类角色。他们有着不同的关注点，我们需要区分对待。管理者有时并非为产品的直接使用者，作为利益相关者，他们通常都是从公司的整体利益出发。他们更关注产品是否能给公司业务带来帮助，是否能有效管理客户，是否能协助进行内部管理等。普通员工可能更关注产品的具体使用，有没有使用更便捷了，有没有帮助他们更好地完成手头上的工作，有没有提高他们的工作效率。

因此，在企业用研中，我们需要针对不同的调研目的，来调研不同的对象。当我们的调研目的是为产品大方向和产品需求的决策提供参考时，我们应该调研对企业总体情况了如指掌且有关键决策权的管理者;当我们的调研目的是了解产品具体的可用性问题时，我们应该把调研对象转向实际使用产品的普通员工。当然，这里说的并非是**的，也并不是说在一次调研中要**将这两类割裂开。管理者有时也是产品的实际使用者，普通员工可能对产品也有自己*到的见解，具体要视调研背景和目的而定。通常一次调研中，我们既会关注管理者，也会关注普通员工，调研时把握好各自的**就好。

在我们以往的调研经验中，管理者对互联网***的关注程度会影响到他对产品的理解和总体评价，员工的年龄、学历、互联网经验等会影响到对产品的实际使用，这就和我们在个人产品的用户研究中关注的差不多了。

另外，有些企业产品本身需要有管理员，来分配产品使用权限等。这里的管理员有时不一定是有决策权的管理者，产品管理员对产品的使用和其余普通员工又有所不同，用研时也需要注意区分。

企业与合作伙伴、与客户的关系会直接影响到企业的赢利。对于一款沟通类的企业产品而言，企业的合作伙伴或客户在另一侧使用产品时的体验，也会大大影响到企业用户对产品的评价。因此，对产品另一侧的使用者的调研，也是我们企业用研的一个方向。