企业管理的新产品走向

在Webvan公司，各种错误行为的影响开始在*次客户交付阶段逐渐呈现。具体过程如下：

销售部门无力完成任务，公司董事会对此感到十分忧虑。销售副总监参加董事会议时仍十分乐观，列出了一堆看似合理的解释，但董事会并不相信。于是，副总监回到销售部门给下属打气，鼓励他们更加努力地工作。销售部门通知工程部门开发客户定制产品，因为这是**能让他们达成销售的手段。董事会议上，气氛变得越来越紧张，没过多久销售副总监被集体决议解聘。

新的销售副总监走马上任，很快便得出如下结论：公司既不了解客户，也不了解如何向客户销售。她认为公司的定位和营销战略是错误的，产品缺少关键特征。由于新的销售副总监是来解决销售问题的，营销部门现在必须配合这位和前任大唱反调的主管(毕竟前任销售副总监已经被炒鱿鱼了)。于是，新的销售副总监开始制订新的销售计划，一切都被**重来。

有时在这种情况下，其实企业只需一两次迭代过程即可发现正确的销售路线图，确定成功吸引客户的定位。在经济困难时期，当投资资金有限时，企业的下一轮**可能永远也无法实现。

但Webvan公司的问题并不是销售战略或企业定位有误，问题在于任何商业计划都通不过初次客户接触的检验。Webvan公司商业计划中的各种假设只是一系列未经测试的猜想，当真实效果显现时，他们才意识到营收计划中的假设是错误的。由于过于强调执行商业计划，Webvan只能靠解雇主管的方式实现战略调整和商业模式转换。

失败是寻找商业模式过程中不可缺少的组成部分。

Webvan公司于1999年上市，此后每个季度都产生大量赤字。但是，Webvan并不承认其商业计划有误，也不肯缩减扩张规模，而是继续按照原定战略疯狂支出，*终导致612亿美元的经营赤字。实现IPO之后仅仅7个月，Webvan便宣告破产倒闭。

颇具讽刺意味的是，在Webvan案例发生的同时，另外两家采用客户开发理念、当时还名不见经传的初创企业却抓住了机会。这两家企业即美国Peapod公司和英国乐购公司(Tesco)，如今它们都实现了成功，企业规模不断扩大，具备出色的**能力。这两家公司创始时的规模都很小，没有设定好明确的假设条件和商业计划，而是在开发商业模式和财务模式过程中逐渐了解客户需求。乐购以零售店作为启动平台和“仓库”，如今每周可交付超过85 000份客户订单，实现559亿美元销售收入;Peapod零售公司已向33万客户交付超过1 000万份产品订单。无论是否明确宣布，这两家企业都意识到了客户开发测试迭代流程的重要意义。