2大新产品开发模式的错误

1 销售和营销部门按照商业计划执行活动

聘请副总监和主管参与开发，他们虽然有合适的背景但缺乏必要的能力，这样做只会给企业带来更大的麻烦，因为这些手握权力的销售和营销主管是来执行制定好的商业计划的。这一过程具体如下：

根据商业计划和传统的产品导入模式，董事会和创始人约定好产品发布日期、烧*率、营收方案和一系列里程碑事件。销售副总监开始招聘核心销售团队，设计推销辞，指定并尝试获取早期“灯塔客户”(可吸引更多客户的关键客户)。销售团队利用商业计划中指定的收入目标跟踪活动进度以便了解客户。同时，营销副总监忙于设计网站、标识、演示材料、数据表和相关资料，聘请**公司为企业宣传造势。尽管这些只是具体手段，但却被企业当成了营销目标。这样做的问题在于，营销部门往往只能等到*次客户交付之后才知道其市场定位、信息传播、定价方案和需求**活动是否有效。

企业主管和董事会成员已经习惯于商业计划中设计好的可衡量进度指标，注重这些执行活动是因为这是他们**知道的行动方式(也是他们认为企业聘用自己的原因)。当然，对于拥有已知客户和已知市场的成熟企业来说，注重执行是非常合理的。甚至于对某些客户和市场因素已知的初创企业来说，这样做也十分有效。但是对绝大部分初创企业而言，以产品发布或营收计划为目标衡量管理流程可谓谬之千里，因为这样做根本没有真实的客户反馈做基础。与此相反，正确的做法应当是努力了解客户群体及其问题，用调查得出的事实取代先前所做的假设。

Webvan公司踏上的便是这条商业计划驱动型“营销死亡之路”。在投入运营的*初6个月中，公司成功获取了47 000位新客户，但在其2 000份日订单中有71%都是重复订单。这意味着Webvan必须快速挖掘更多新客户，同时努力降低过高的客户流失率。雪上加霜的是，Webvan根据未经验证的营销预测错误地加大了投资力度，结果发现这些预测盲目乐观，**不符合实际。

2 认为成功会导致仓促扩张

商业计划、营收预测和产品导入模式认为，初创企业成长的每一步都必须**无缺，只有这样才能水到渠成地过渡到下一个环节。也就是说，整个模式很少为犯错、学习、迭代和客户反馈留出余地。在这些活动中，我们看不到“了解客户之后再招聘”或“停下脚步倾听客户反馈”这样的提示。即使经验*丰富的管理者也要面对按照商业计划完成招聘的压力，**不顾企业的发展过程，这样必然会导致下一个麻烦——仓促扩张。

对大型公司来说，这些错误只会让它们多花几倍的投资而已。

招聘和支出活动只能在销售和营销活动成为可预测、可重复和可升级的流程之后再加速，而不是根据商业计划中安排好的日期(或是在发现“灯塔客户”或完成几笔销售时)展开。

对大型公司来说，这些错误只不过让它们多花上几倍的投资，并不会伤筋动骨。像微软、谷歌等企业*头曾推出过很多产品，如谷歌的Orkut、Wave、Deskbar、Dodgeball和Talk and Finance，微软的Kin、Vista、Zune、Bob、WebTV、MSNTV和PocketPC，都是严格按照产品开发计划和产品成功假设开发的。但不幸的是，这些产品开发出来之后不久就因为缺乏客户响应导致产品及其管理迅速走向失败。

在Webvan公司，受当时风投资本普遍存在的“快速做大”思想的影响，整个企业文化中都弥漫着仓促扩张的气氛。例如，公司耗资1 800万美元开发**软件，投资4 000万美元修建**座自动化仓储中心，完成这一切时公司还没有向任何客户交付过任何产品。仓促扩张会为企业带来非常可怕的后果，Webvan公司未来几十年都会成为商学院分析的典型失败案例。随着客户需求严重滞后于公司的商业计划，Webvan才逐渐意识到已经花掉太多的*过度构建和过度设计。显然，当Webvan一心一意按照商业计划执行方案时，丝毫没有发现这些方案只是海市蜃楼，**没有以客户反馈作为依据。